【IT168信息化】提到ERP，对于现在的企业IT负责人来说，在熟悉不过。我们也看到在企业中，当今的CIO已经不把上线ERP作为荣耀来炫耀，而在多年前，谁能想到ERP还是一个不成熟的产品，历历在目的失败让众多的企业尝试了痛苦。忆苦甜，翻出过去ERP失败的“老黄历”，结合ITPUB版主发出的热贴，整理了过去ERP失败案例，以享更多的企业IT负责人，给与了我们现在更多的安全警示。

　　近日，在国内第三方社区ITPUB上，记者发现版主"logi"发起了关于《ERP案例谈论：从失败中学习》(论坛地址：http://www.itpub.net/thread-1721337-1-1.html )的讨论。"logi"首先介绍了过去几年中那些失败的ERP经典项目，做过信息化项目的人或多或少的了解这方面的信息，我们的目的并不是批判这些失败的项目，而是从这些失败的项目中找取经验，为以后无论是ERP系统，还是其它的IT系统提供保贵的经验。

　　那些失败的ERP项目

　　先让我们了解一下那些过去失败的案例，版主"logi"详细列出了失败的ERP项目：

　　1、三露联想“婚变”

　　北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。

　　合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。

　　合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。

▲那些失败的ERP项目 责任属谁？

　　2、哈药“城门失火”

　　2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。

　　但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。

　　3、标致巨额投入搁浅

　　广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。

　　1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。

　　假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的1/10，1993年后就没有多大进展;MACH7财务系统仅完成凭证录入、过账、对账、关账等功能，报表只能用微机处理;PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能，没有查询，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。

　　4、许继项目被迫暂停

　　1998年初，河南许继集团采用Symix公司现更名Frontstep公司的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。

　　然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。

　　ERP失败的背后

　　这些失败的项目都比较经典，虽然事隔多年，但依然很有学习的价值。众多的网友纷纷从不同的角度对上述失败案例进行了解读与分享。网友“itfy”认为，他们失败的根本原因主要因为几个方面：

　　第一、没有很好的信息系统项目计划和流程;

　　第二、过分相信ERP厂家吹嘘的功能

　　第三、上线前期没有做好相关数据的测验，也就是调研不够清楚;

　　第四、外地和尚不好念本地经;

　　第五、有私心利益等

　　而网友“book6”则表示，第一个项目，是软件自身问题，导致项目失败;第二个项目，是实施商的问题，导致项目终止;第三个项目，有产品选型的问题，也有实施执行力的问题，也有照搬照抄的问题;第四个项目，不能说是失败，是原先的设计方案已经不适应新的业务模式，而又没有更合适的解决方案;

　　不同的IT负责人有不同的看法，虽然部分IT负责人分析了失败的原因，但也有网友认为，不处于失败的过程中无法分析出真正失败的原因。

　　ERP成功的关键

　　从以上我们可以列举了了ERP失败的原因，那么，衡量ERP成功的标准又是什么?对于ERP的成功，网友“book6”表示，“也许不同的视角看问题的方式是不同的，好比一个企业要上ERP系统，2年了，换过4次IT事业部的负责人，ERP部门的负责人也是换了3次，单是这种频繁的人事变动，重复的调研规划，但却从未落地过，这本身就是一种资源浪费。ERP虽然是个管理软件，但却是以人为本的，什么人去做调研，做规划，做实施，后果可能是有很大不同的。一个企业上ERP系统能暴露出很多自身的管理问题，尤其是人员的选用，有时企业自身都不知道什么样的人合适。”

　　网友“cccsss8”认为，“从项目管理角度来讲：项目的成败可以用从时间、成本、质量来判定。在既定的时间里面，通过精细化的成本管理，达到了客户需求满意度，即可断定此项目成功。反之，时间、成本和质量，任何一方面出现失控都可以称之为失败。同理，如果一个项目结束(合同约定)之后，任何时期内出现了不可控因素，而致使项目搁浅，这不可以称之为此前的项目失败，可以针对出现的新情况，再新建立一个攻坚项目。

　　当然，如何控制项目的时间、成本和质量呢?完整的项目实施方法论是必不可少的。但是在严格的项目实施方法论前提下，执行项目管理的终究还是人。上至一把手，下至普通干事人员，那一个环节出现问题都将是严重的问题。如何做好整个项目的风险控制，如何在工作中防微杜渐，这是一个好的项目管理团队必须具备的。

　　俗话说：谋事在人、成事在天。每一个项目参与人和项目参与团队，也只是社会中的一分子，所以我们无力抗拒一些事情的发生。这个时候，失败也是好事，为整个项目管理的历程积累了新的经验。”

　　网友“cs19801023”指出，“至于成功实施企业管理软件的关键要素，大家都懂的，不过往往我们的期望不能很好的得以实现，所以是否要思考一下，一个软件实施的事，为什么要劳师动众，他将影响什么，他将承载哪些期望。最后引用W39的一句话：“在没明确需求之前，进销存更合适”。有时规划大胆点，目标实际点，也是可行的。

　　网友“爱小流”提出不同的看法，他认为，ERP成功的关键应该是人，各环节良好的沟通，领导的充分支持，都要由甲乙双方去耐心去合作，细节决定成败——任何细小的疏忽或缺陷都有可能导致全盘皆输的结果。网友”tianya_2011“同样也表示，软件有时候差不了多少，人的因素是成败的关键。

▲保障ERP成功 人是最关键的

　　小结

　　当前，失败的ERP项目越来越少了，一方面是软件服务商的产品在功能方面更加标准化、行业化，另外一方面企业对于ERP的认识程度、支持度也在逐步的提高，但这并不代表着未来的ERP应用就不存在失败。随着信息系统的复杂性提高以及新技术如大数据、社交商务、移动互联网、云计算的发展，对于企业的ERP的建设、运营以及企业的CIO、IT经理都提出了严峻的挑战，相信借鉴那些我们过去失败的案例，总结经验，为我们未来新的ERP系统建设能够保驾护航。