企业管理的目的是为企业创造利润。企业管理是企业生存和发展的根本。企业管理在自己的领域内通过协调企业各项管理要素，运用各种管理职能，规范企业各类行为，求得管理的切实有效性，达到企业预定的目标。企业组织构架设计是企业管理的重要内容。

 

系统集成商了解这个组织构架能够更清晰的组织自己的结构和配合；产品经销商和代理商、厂商销售部门了解这个组织构架，能够促进和系统集成商的商务关系融洽、商务效率提高。安防职业经理人了解这个组织构架可以得到借鉴和参考，并通过细分研究得出自己具有差异化能力的竞争手段。

 

大家都知道，一个工程商都有自己的老板。也都有自己的技术权威。现在摆沙盘的将是一个省一级资质的工程商常用的组织构架。谈完构架，大家再一起说功能和我们市场买家能切入的点和方法。

 

在工程性的企业里面主要围绕随着工程项目业务来操作。

 

所以，一般都分三块来管理。1块企业内部管理-行政，一块项目销售-业务，一块技术实施-技术。

企业的第一位的是销售，在销售板块里面一般只有2个部门，1个是业务部，一个是项目部。业务针对的是售前，项目针对的是售中、售后。

这两个部门一般都有销售总监或者业务副总经理分管。 老板和技术副总一般不插手，需要协调。

 

这两个部门都可以不用部门经理。除非项目很多或者业务的针对行业很多。但是在省一级的工程商1年下来40个项目6个业务员也就够了。这样业务副总完全可以一个人兼管两个部门的日常管理和组织。

 

然后我们来看技术面。同样一般也有一个叫做“总工”的家伙在坐庄。有时候也叫技术副总经理。下属设计部、工程部、技术服务部。

 

设计部负责配合业务部售前“忽悠”，配合项目部跟进技术分解和指导；

 

工程部负责对应跟进项目部工程实施；技术服务部是最全功能的技术部门。一般不怎么正规的工程商都不会有这个部门。

 

技术服务部负责公司内部网络、办公自动化等技术服务、负责组织管理公司工程项目维护维修、负责市场信息和技术更新的支撑、负责客户培训等等一切跟技术销售相关的日常业务行为。 往往是总工的绝密武器，是技术销售衔接紧密的桥梁部门。

 

第三就是企业的财务行政后勤保障等等。

这里面财务部和采购部（或者叫商务部）是老板亲自管理的部门。财务是被动联系管理，采购是主动联系管理。

行政部一般和协调技术服务部门为企业所有的成员提供便利，以利于大家高效的执行公司的管理规则。

 

后勤保障其中一部份归于行政部主理，仓库保管归于财务部主管，采购部和总工分管。

 

这样，一个工程性的公司就搭建起来了。

 

这种格式并不是一层不变的。而是根据企业所面对的客户特点、企业骨干成员的能力偏向。进行整合和细分的。毕竟工程企业的利润来源于服务，服务的优劣和快慢直接影响到收益。

 

如果是合伙型的企业，大家需要注意了。董事会的成员一般都会平均安插自己亲信在各个命脉部门。比如财务部、采购部、技术服务部、业务部等等。而且都是非重要人物。

 

那么其中是否已经看出清晰的工作流程设计和组织构架搭建的目的？

这种组织构架设计的缺陷在哪里？有没有改进的技巧和案例？

 

上面说的地方工程商组织构架，是按照业务需求配置组织内按功能划分的。

 

工业工程性公司，比如监控、电梯、生产线、锅炉、中央空调等等类似的公司的企业管理。更加需要对成本进行管理。因为这些公司往往并不具备制造优势，赚取的是咨询设计、安装施工、维护保养等服务利润。良好的企业管理有利于保障“客户的价值”--服务的实施。也能有利于资源不能浪费，保持相对的可持续发展。

 

有人曾经尝试用资源控制性的组织结构设计来规划安防工程公司。猛子一笑而对。

 

首先也许他了解工程公司的组织构架设计。但他一定不了解安防工程公司的业务特点。他一直不能够理解，为什么一个安防工程公司，什么时候应该成立项目组，什么时候解散，什么时候派出做项目，为什么一个项目要做好几次，项目组之间如何去分配协调，为什么有的项目负责人会有6个以上的项目在手上，怎么去管理。

 

后来他带着这些问题又回到了我的身边。说，他的资源控制型组织构架失败了。他原本要设立的人力资源、项目财务、采购分析等等资源控制强力部门，在做第三个项目的时候，仿佛大厦倾覆一般，胡乱的崩塌了。而奇怪的是：资源损耗部门--项目业务部、工程技术部、技术支持部居然在这个关键的时刻，自主完全抛离他的那几个强力部门。独自运转，成功挺过了那些关键时刻，并且撑到了第7个项目。

 

这是因为工程公司的业务过程安排不确定性。项目周期长，分阶段进行要求高，部门反应速度对销售利润的保障要求高等原因。但却造成了规划部门计划不如变化，形成资源浪费和决策、准备失误。规划部门的控制权限严重制约了业务、技术部门的反应速度。造成了业务现场的失误、演变成客户的反对，为了维持客情关系，不得不再次花费有限的资源用于沟通挽回。这就是资源控制型组织构架在第一个第二个项目实施时还能勉强支撑的原因。到了第三个项目，互相之间的牵扯就引起了连锁反应。

 

为什么资源控制型组织构架--转变成职能型组织构架以后，无法应对第7个项目呢？其中的原因何在？怎么解决？

 

当这个工程公司做到第七第八个项目的时候就发现。采购物料的速度跟不上，公司的流动资金跟不上，施工队出现几个项目工作不饱满另外几个缺人手，业务人员疲于应付多个甲方沟通工作无法正常开展新业务等等问题。其实这就是职能型组织构架在工程型公司中的缺陷--缺乏组织、缺乏后勤、缺乏机动预备措施的原因。

 

后来在业务部、工程部、维修部等职能部门的基础上，增加和分化细设了：分流业务跟进工作的业务部和项目部；分化技术实施的设计部和技术部；分化维护和机动工作的技术服务部。设立了作为计划数据及正常资金准备的提供者-财务部，作为物料后勤保障的采购部、仓库，作为整体服务和接待、人力招聘、培训的行政部。这也就是猛子在前几天所说的省一级系统集成商的组织构架设计--增强型职能部门组织构架了。

它包括了三大板块。业务、技术、保障，分别由三位主要骨干负责；它包括了业务部、项目部、设计部、工程技术部、技术服务部、行政部、财务部和采购部。这种企业的组织构架对于工程项目工作的流程应该是：业务规划--业务实施--售前支持--售中设计--业务落实--项目分解--人力准备--物料准备--项目实施--项目维持--项目收尾--项目收款--项目维护--客户回访等等。

 

当这种增强型职能部门组织构架应付了7-12个项目实施的时候会出现什么样的困难？这种增强型职能部门组织构架的问题在哪里？又该怎么解决呢？

 

组织结构是对于公司战略最直接的支撑。合理的组织结构设计可以帮助企业高效的整和内部资源，充分挖掘人力资源。相反，不合理的组织结构也会给企业带来毁灭性的灾难：执行力低下，部门配合困难，无法形成监控等等。

 

组织结构的类型基本分为三种：职能式、矩阵式和事业部式。企业究竟选择哪种形式的组织结构受企业所处行业、企业发展阶段、企业家管理方式以及企业的发展目标等因素的影响。

 

职能式一般适合于规模小、管理难度低、还没有形成集团化运作的单个企业，这类企业的特点往往是产品结构相对单一、业务模式简单、销售的目标市场跨度不大。

 

矩阵式结构一是适用于多项目运作的公司，各项目具有临时性，且每个项目均需要相同的职能技术方面的支持；二是适用于多地区运作的公司，同时各地区的职能与技术资源相对紧缺，必须共享总部的职能技术资源。其最大的特点在于每个业务单元均有两条管理线，即行政管理线和技术/职能管理线。

 

事业部式结构多用于产品多元化的公司，大多数情况下，产品各自需要的职能技术资源各不相同；跨地区经营的公司，且各地区的职能与技术资源也不尽相同。

 

增强型职能部门组织构架应付了7-12个项目实施的时候会出现什么样的困难？！ 这种组织构架的问题在哪里？！

（1）对管理者个人的能力要求非常高，因为所有部门均面对总经理（或分管副总）汇报，从而要求总经理个人对于各个业务模块都有较深入的了解；

（2）部门与部门之间主动的横向沟通相对较少，部门之间的协调经常要依靠总经理，许多问题以及部门之间的矛盾或争议都要汇报到总经理层面加以解决，从而导致总经理的工作负担很重，而且陷入过于具体的事物之中，没有时间思考公司发展的大事。

当涉及到多个项目时，这些项目资源使用的优先权上必然会产生冲突；项目协调比较困难。

其实职能型的组织构架对于安防工程商来说优势是很明显的。

（1）结构简单易懂，职责容易界定。

（2）指挥系统单纯，从而决策迅速，命令统一，很容易贯彻到底；

（3）有利于资源的集中利用，可以避免相同职能的重复设置，降低管理成本。

 

但是，由于这种组织构架确实对管理者--这三个业务、技术、保障的主管的能力要求很高。协调要求也很高。比如，在业务方向开拓的战略管理上面。技术必须做相应的储备才能胜任，采购需要摸索打通相应的供应商才能够适应。而业务必须协同技术服务部一起做深入的市场信息调查。拿出企业销售领域的战略规划和理解。

 

行业里面很多很多这样的案例：一个做得很好的工程商，由于一点点小的矛盾，导致了其中的一位主要成员的离开。结果这个企业一年不如一年。就是因为新来的不一定能够快速形成战斗力，也不一定能与原来的另外两位顺利沟通形成合力。而且，并不是所有工程企业都能够获得这样的人力配置。很多公司的老板求贤若渴一般的寻找技术骨干或者业务骨干。这种时候。怎么办？安防工程公司如何发展呢？

 

我们首先看一看当职能型组织构架遇到困难的时候。大多采用什么应对办法？！

 

很多人会说，我用矩阵式的管理。

 

矩阵式结构一是适用于多项目运作的公司，各项目具有临时性，且每个项目均需要相同的职能技术方面的支持；二是适用于多地区运作的公司，同时各地区的职能与技术资源相对紧缺，必须共享总部的职能技术资源。其最大的特点在于每个业务单元均有两条管理线，即行政管理线和技术/职能管理线。

 

矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组（项目组），并指定专门负责人（项目经理）领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。

 

这种矩阵结构，又称规划——目标结构。参加这一“规划——目标”组织的成员，即接受某项专门任务小组的领导，又受原职能部门的领导。双重领导是重要特点，矩阵式管理的优点一是既能完成任务，又能充分发挥职能部门的作用；二是可将各部门专业人员集中起来，集思广益，互相协调，加强组织的整体性；三是可避免各部门的重复努力，因而减少了成本支出；四是可以加快工程进度；五是各部门专门人员可以借此机会相互学习，相互促进；六是管理技术可以更加专业化。其缺点是稳定性较差，小组成员容易产生临时观念，并且由于小组成员要接受双重领导，会出现无所适从的情况。因为安防项目大多时候只需要项目经理在就行了，完全的矩阵式管理很不能适应工程公司的选择。

 

在中国，有奶就是娘。只要是业务，有利润，工程公司就会去做。一来是中国企业不重视企业战略规划，二来不重视培养自己的专业化品牌价值和差异化竞争能力。最后大多数的工程公司，别人问他的业务员，你做什么工程的？业务员说，我们什么都做。这样子的结果就是,项目规模大小差异大,项目技术的要求复杂，这样企业的精力被人为的分散了，短期赚100，长期赚1000的思维模式，无法在国人脑海中扎根。

 

这样做，很多小项目没有人会去做；就算去做也不用心做。很多技术骨干、业务骨干不知道自己的竞争力在哪里；也不知道自己要向什么方向去学习和进步。中国人按照人情关系看待价值观的民族文化。决定了矩阵式管理并不能达到预期的“合理”分配企业资源的目的。

所以，猛子的观点是：要做好工程项目型销售的公司，首先要自己有很好的素质和宽容心。搜罗贴心的公司骨干并且维护好。采用简单职能型组织构架--增强职能型组织构架--职能组织构架基础上的简单矩阵式管理。也就是以增强职能部门型组织构架为基础。遇到大型项目组成项目组实现部分矩阵式管理。和许多管理法一样，工程商企业组织构架设计也需要职业经理人根据中国人文环境和行业特点，有针对性的修缮和执行；学习和借鉴的方法也应该循序渐进。时间的先后并不是矛盾的。